【実戦DXオフショア】なぜ、いまDXが必要なのか

企業によって崖のタイミングは異なるからです(図表1)。

レポートでは、約8割の企業がいわゆる「レガシーシステム」を抱えており、約7割 の企業がそれをDXの足かせと感じていることを指摘し、憂慮しています。

一般的にはレガシーというと、先人が残してくれた遺産というポジティブな意味で使 われることが多いのですが、ITの世界では逆に「時代遅れの老朽化した」システムと いうネガティブな意味になります。

レガシーシステムに明確な定義はありませんが、一般的には20~30年も前につくられ たメインフレームやオフコン(オフィスコンピュータ)をベースとした独自仕様で、自 運用型(オンプレミス)のシステムを指します。また、使い物にならなくなった一昔 前のパッケージソフトを意味することもあります。

金融業界などでは、いまだにメインフレームがシステムを支えていますし、中堅・中 小企業でも、早くからIT化に取り組んだ企業ほど、オフコンベースの古い業務システ ムを20年以上使い続けているというケースも珍しくありません。

ですから、レポートで指摘するようなレガシーシステムによってまるで崖から突き落 とされるという警告はちょっと言い過ぎでしょう。レガシーを活かしながら新しいクラ ウド型のアプリケーションサービスを活用する手段もあるからです。 レガシーシステムを悪者扱いするのではなく、自社にとって何が崖なのかを見極めることが重要だと思います。

レガシーシステムより問題な事業のビジョン

よく見られるのは、レガシーシステムであることにさえ気づいていないケースです。 当社で中小企業のお客様のシステムコンサルティングを実施すると、意外と多くの企業 レガシー問題を考えていないことに驚きます。つまり、古くてもちゃんと動いている し、いまは困っていないから、システムのリニューアルなど考えたこともないというわけです。

とくにかつてシステム構築に関わった創業経営者だと、開発当初はかなり大きな投資 をしたので、いまさら全面リニューアルなど考えられないし、古いと認めたくないとい 思いもあるかもしれません。たしかに自社用につくり込まれたレガシーシステムは使いやすくて、ある意味で効率的な場合もあります。

これから、なぜDXに取り組むべきなのかをお伝えしていくなかでもこの話は出てきますが、要するに自社として、「今後どうしていきたいのか、どのようなビジョンや社会 への貢献の仕方を目指すのか」次第なのです。その大きな目標を実現するためにどのよ うなシステムやIT機器を使えばいいのか判断することこそがDXの手順なのです。もし、現状のレガシーシステムを使って、その目標を達成できると考えるならば、それを 温存しつつ顧客との接点を支える新システムとうまくつなぐ設計を考えればよいのです。 当社(筆者)は、中堅・中小企業をおもな顧客とする数少ない独立系のシステムコン サルティング会社です。 自社でシステム開発をしないことも特徴です。そのため、お客 様からご相談を受けたときに、全面的なリニューアルの必要がなければおすすめはしま せん。しかし、コンサルティング会社の中には自社でシステム開発を請け負いたいがた めに、レガシーシステムをすべて廃棄することをすすめるところもあるようです。

業界の商習慣によって旧来のレガシーシステムを使い続けなければならないこともあ ります。たとえば、百貨店業界では「売上仕入れ」という仕入れ形態があります。 取引 先が納入した商品が百貨店の店頭で売れたときに仕入れとする取引です。つまり、販売 されるまで、その商品の所有権や保管責任は取引先にあるのです。こうした商習慣は特 異なもので、一般的な販売管理システムでは対応できない製品も多々存在します。

百貨店側は仕入れリスクを負わないメリットがありますが、実は納入するメーカーに とっても価格や売場を自由に変えることができるメリットがあるのです。百貨店に買い 取られたら値下げして販売されるおそれもあり、メーカーのブランド戦略として売上仕 入れが使われている面もあります。

何が言いたいかというと、業界の特殊な商習慣にも意味はあり、一概に否定はできないということです。

とはいえ、小売でよくあるオムニチャネルなどを実現していくうえで、レガシーシス テムが足かせになるような事例をよく見かけますが、レガシーシステムが足かせになっ ていると感じているのなら、ためらいなくリニューアルするべきです。いまやIT・シ ステムはコストではなくて投資だからです。ITと事業とはもはや分かちがたく、新た な事業や戦略を実行するのにIT投資は必須です。古いサーバやシステムを使っていること自体が問題なのではなく、古い業務のやり方にすがりついていることこそがレガシーであるということです。

DXレポートでは、このままレガシーシステムを放置すると、2025年にはシステ ムの維持管理費が高額化し、IT予算の9割以上に達すると警告しています。これを「技 「術的負債」と呼んでいますが、そうなるとIT予算が投資ではなく固定費となり、戦略的なデジタル化戦略は難しくなるでしょう。

EC化も進んでおり、前述の「電子商取引に関する市場調査」によれば、物販におけ EC化率は1年で6・2%です。10年には2.84%だったことから、過去8年で2倍 以上になりました(図表4)。スマートフォン(スマホ)経由の取引も急増しており、 約35%を占めるまでになっています。スマホの普及状況を見ると、今後もスマホ経由の ECが増えると思われます。

図表 4：BtoC-EC の市場規模および EC 化率の経年推移

第二のチェックポイントとして、コンペティターで考えると、気づかないうちに、E CやDX化を進めている競合企業にビジネスシェアを取られている可能性があります。典型的なのは旅行業界です。

2010年時点で、世界の旅行会社の取扱額ランキング(ユーロモニターインターナ ショナル発表)は、1位がカールソン・ワゴンリー・トラベル、2位がエクスペディア、 3位がトゥイ、4位がアメリカン・エキスプレス、5位がトーマスクック、6位がJT Bでした。2位のエクスペディアはECを主体とするOTA(オンライン・トラベル・ エージェント)ですが、残りはすべて店舗をもち、対面の取引を行なうリアルエージェ ントでした。

日本の中古販売ビジネスにおいても新興勢力が次々と登場しています。もともと質屋 や中古品店が営む旧態依然たる業界で、愛知県から出てきたコメ兵が、リサイクルショ ップの名で中古品を売りやすく、買いやすい形に変えて全国に店舗展開しました。

インターネットが普及し始めると、1999年からヤフーがネットを使ったオークシ ョン販売「Yahoo!オークション」(ヤフオク)をスタートし、たちまち拡大しま した。ところが、2013年からスマホによるフリーマーケット(フリマアプリ「メ 「ルカリ」のサービスが始まると、その簡便さからたちまち人気を得て、ヤフオクを脅か す存在になりました。

しかし、そのメルカリより一歩先に進んだサービスとして話題になったのが、17年6 月にITベンチャーのパンクが開始した「CASH」(キャッシュ)というアプリです。 これは要らなくなったモノをスマホで撮影してサイトに送ると一瞬で査定され、商品を 送ったら現金を受け取れるというサービスです。自分で値付けをしたり、買い手とやり とりする必要がなく、モノが現金化されるというので人気を博しました。 メルカリでは 出品数が増えて、簡単に売れなくなり、「メルカリ疲れ」が起きているという声もあり ます。どんなに新しいビジネスも油断しているとたちまち飽きられてしまうリスクがあ るのです。

旧態依然とした業務を当たり前と思うことがレガシー化

レガシー化状況を測るチェックポイントの第三がカンパニーです。つまり、自社自身 の問題です。まず指摘したいのが、労働者人口の減少です。総務省の2017年度版『情 報通信白書』によると、日本の生産年齢人口は、すでに1995年をピークに減少して おり、2015年には7629万人(15~6歳)、30年には6875万人、60年にはなんと4793万人まで減ると推計されて います(図表5)。

図表５　日本の生産年齢人口の推移

しかも、三大都市圏への人口流出が続 くと考えると、それ以外の地方における 生産年齢人口の減少はもっと深刻になる ものと思われます。地方から若者がいな くなるのです。

そうなると、これまでのように人手に 頼った企業経営はできなくなります。 人 手不足をITで補うことは必然的です。 ITを活用すれば人手を増やさずにビジ ネスも拡大できるのです。少なくとも成 長を目指す企業なら規模の大小にかかわ らず、IT投資は必要であり、いま手を 打たないと手遅れになるでしょう。

すでにIT投資をしている企業でもシステムがレガシー化していると、システム機能の追加開発や別システムとのデータ連携 がしにくくなり、周辺のシステムを横断する業務やシステムを横串でデータ分析をする 業務の効率が悪くなります。また、システムに使用されている技術そのものも陳腐化し、 それを利用する優位性がなくなります。さらに、システムを担当する技術者不足という 問題もあります。 現在、4~50代の技術者がそれぞれ半数以上という企業が約4割あり、 彼らがあと10~20年で定年を迎えると技術者不足でシステムの運用や改修ができなくな る可能性があります。

DXレポートでは、日本の企業のIT関連費用の8割は現行ビジネスおよびシステム の維持・運営(ラン・ザ・ビジネス)に割かれ、戦略的なIT投資ができていないと指 摘しています。しかし、それは経営者による長年のIT投資の放棄が原因であり、IT に対するあまりに低い意識と知識の問題でしょう。同レポートは、2年以上前の古い基 幹系システムを使っている企業が2割超、10~20年前のシステムが3割超あり、202 5年には2年以上前のシステムを使う企業の割合が6割に増えると予想しています。 20年に『ウインドウズ7』 のサポートが終了し、25年には『SAP ERP』 のサポ ート期限が切れます(後者は77年まで延長)。DXレポートでも「2025年の崖」と してこのことを警告しており、システム全体の見直しが必要としています。

紙の台帳ベースだったために、当然顧客管理もできておらず、常連のお客様は現場の 担当が顔と名前で判断して対応するような状況でした。電子化したことで、お客様が同 社の複数の店舗を利用していることがわかるなど、成果が出始めています。繁盛店なの で、いますぐ販促に利用するというわけではありませんが、業務の効率化は一気に進み、 今後マーケティングにも活用できるでしょう。

高齢者だからこそ紙の台帳でも対応できましたが、今後、幼少時からスマホやタブレ ットに親しんできたデジタルネイティブといわれるような若者が入社してくると、紙で の業務は敬遠され、退職者が増えるでしょう。若い人に働いてもらう環境づくりという 意味でもIT化やDXは必要です。

ファックスこそ日本の技術的負債

これだけインターネットやITが普及しているなかで、実は中小企業の受発注はいま だにファックスが主流を占めていると言ったら驚かれるでしょうか。ひょっとしたら読 者のみなさんの会社でも、一部でファックスを使っている場合があるかもしれません。

花王の子会社で、業務用の洗剤やアメニティ用品を製造・販売する花王プロフェッシ ョナル・サービスは、レストランやホテル、病院など販売先に対してファックスによる 受注を廃止することに決定。 1年度までは東京を中心に実施し、20年度からは全国に拡 大する予定です。

同社の取引先は約5000で、かなり以前からEDIによる受注を受け付けていまし たが、それでも全体の6割がファックスによる注文のままでした。 ファックスの受信枚 数は1日なんと1400枚、社内システムへの入力作業をこれまでアウトソーシングし てきました。これらの取引先は同社にとってはお客様なので、おそらくじっと我慢して きたのでしょう。

しかし、ファックス内容を読み取ることができなかったり、白紙に商品名だけ書かれ たものが送られてくるなどの問題があると、最終的には営業担当が確認していました。 さらに商品のリニューアルによって商品コードが変わると、入力時にコードエラーが出 るなどの課題もありました。また従来、リニューアルのたびに商品コードを修正した発 注書をつくり、取引先に持参するなど、手間と時間を取られていました。

こうした事態に業を煮やした同社は、2017年から中小企業庁が公募する次世代企業間データ連携調査事業を利用して実証実験を始めました。インフォマートが提供する 「BtoBプラットフォーム受発注」というサービスを活用して、取引先のEDI移行 を実証しようというわけです。

その枠組みでは「中小企業共通EDI」を活用しました。 中小企業共通EDIとは、 中小企業庁がITに不慣れな中小企業でも低コストで簡単にEDIを導入できるように 標準化した仕組みです。花王としても、顧客に負担を強いてEDIを導入させることは できないので、導入コストはゼロで、使いやすいシステムを構築しようとしたのです。 実証実験はうまくいき、現在では花王の取引先は、パソコンやモバイル端末から簡単 に発注可能となり、花王側の手間も大幅に削減されるウィンウィンの状況になりました。 花王の報告書では、ファックスの利便性を認めつつも、この試みの意義をこう書いています。

「昨今のネット通販やスマートフォンアプリを活用したビジネスモデルが活況を呈し ている状況を鑑みれば手の打ちようはあると思う。革新的なアイデアと、それを活用し 経営基盤を強化したいと願う経営者とが出会えば『仕事の仕方』は変わるであろう。 そのような状況をBtoBの世界に習い、BtoCの世界にもいち早く普及させる為の 本実証検証は意味のあるトライアルであると評価したい」

無人レジのおかげでレジ打ちをする必要がなくなり、試着や案内など店員が以前より こまめに接客してくれるようになりました。ITに任せるべきは任せて、人は人のやる べきことをやるという典型です。

また、RFIDと連動して、ビッグデータの収集・分析や、AI(人工知能)の活用 という方向へ進んでいくはずです。こうした、IoT、ビッグデータ、AIという技術 もDXを支える中心的技術になります。

こうした技術を駆使して顧客満足度を上げていくことは、BtoCに限らず、Bto Bでも同様で、人はデータの入力業務などに時間を取られるのではなく、顧客満足につ ながるような仕事に従事するべきで、実際、労働人口が減るなかでは、そうせざるを得 なくなるでしょう。

冒頭でも触れたキャッシュレス決済も、顧客満足度の向上という観点から活用できます。POSレジの定点観測では顧客の顔は見えませんが、キャッシュレス決済時にID で紐付けすると、顧客の行動が見えてきます。その分析で、顧客に何らかの利便性を提 供できれば、満足度を上げることができます。

顧客側もより個別で、より満足度の高いサービスを求めるようになるのは確実であり、 顧客の変化に企業側が気づかないうちに競合から置き去りにされるおそれもあります。

この顧客側の変化は、なんとなく見ていてはわからないので、それを判断する指標や データが必要ですが、まともにITに取り組んでいない企業がそうしたデータを整える ことは難しいでしょう。

端的にいえば、企業は中小規模でも管理会計を導入する必要があります。 財務会計は 株主や外部のステークホルダー向けや、税務申告のために行なう会計ですが、管理会計 経営に必要な会計数値を集め、分析するものです。 とくに予算管理と原価管理が大切 で、これらのデータをリアルタイムに把握するには基幹系システムが必要となります。 こうした新しい取り組みを進めるうえで大きな課題となるのが人材です。 野村総合研 究所システムコンサルティング事業本部の『図解CIOハンドブック改訂4版』(日経 BP社)などを参考にIT人材を大きく分類すると、企画が担える人材とITサービス を提供できる人材の2種類があります(図表7)。

|図表7IT人材の分類

企画が担える「IT企画人材」はⅠTストラテジスト、ITビジ ネスリーダー、ITアナリス トが該当し、「ITサービス 提供人材」はプロジェクトマ ネジャーや運用マネジャー、 ITアーキテクト、アプリケ ーションエンジニア、テクニ カルエンジニアが該当します。 DXの責任者になれるのは、 IT企画人材であり、単なる システムエンジニア(SE) では担うことはできません。 中堅・中小企業にこうした 人材がすでにいることはまれでしょう。外部から連れてくるのも難しい。一番は社内の人材をピックアップして育てることです。「うちにはそんな人材がいるわけがない」と 思い込んでいる経営者も多いようですが、社内公募してみると、意外にシステム好きな 人間が、とくに転職組の中にいることがあります。また、後継者にITについて勉強さ せる手もあります。

経営者は日頃から社員一人ひとりと密にコミュニケーションを取り、こうしたキーパ ーソンの目星をつけておく必要があります。必ずしも若い人に限らず、40~50代でもや る気のある人に託すべきです。IT人材についてはまた後ほど詳しくお話しします。

DXとはビジネスモデルのイノベーション

DXの定義については、さまざまな解釈がありますが、DXレポートではIT調査会 社のIDCジャパンの定義を引用しています。IDCではメインフレームを「第1のプ ラットフォーム」、クライアントサーバを「第2のプラットフォーム」と呼び、DXは「第 3のプラットフォーム」であると位置づけています。

第3のプラットフォームは、ソーシャル技術、モビリティ、アナリティクス/ビッグデータ、クラウド技術が基盤となり、その頭文字を取って「SMAC」と呼びます。こ のプラットフォームの上で、イノベーションを促進する技術 (アクセラレーター)とし て、IDCでは六つ挙げています。

●次世代セキュリティ

●AR(拡張現実)&VR(仮想現実)

●IoT

●コグニティブ(認知)/AI

●ロボティクス

●3Dプリンティング

IDCではDXの定義を「企業が第3のプラットフォームや新たなデジタル技術を活 用し、新しい製品やサービス、新しいビジネスモデルや価値を創出すること」としてい ます。

筆者は、すでに述べたとおり、「多くの経営者が、将来の成長、競争力強化のために、 新たなデジタル技術を活用して新たなビジネスモデルを創出・柔軟に変化し続ける」ことがまさにDXだと考えています。

中堅・中小企業にとっては、新事業をDXによって立ち上げるというより、既存事業 とデジタルの掛け合わせが現実的な解となります。 しかも、クラウドサービス(あるい はSaaS=サービスとしてのソフトウェア)がこれだけ普及した現在、すでにあるサ ービスを使って安価にデジタル技術を取り込むことができます。

イノベーション理論を打ち立てた経済学者のヨーゼフ・シュンペーターは、「イノベ ーションは既知と既知の掛け合わせである」と言っています。つまり、DXとは既知の デジタルを用いて既知のビジネスにイノベーションを起こすことなのです。

たとえば、新しい財貨製品・サービス)の生産であり、新しい生産方法の導入であ り(まさにコイワイの事例です)、新しい販売先の開拓であり、原料あるいは半製品の 新しい供給源の獲得であり、新しい組織の実現(独占の形成やその打破)などです。

端的にいえば、DXとはイノベーションそのものです。ただし、既知のビジネスのイ ノベーションであり、本記事ではITベンチャーなどデジタルネイティブのDXは議論の 対象外としています。あくまでも既存の事業や会社を成長させたいという中堅・中小企業のためのDXに議論を集中させています。

そして、重要なことは、DXは1回成功したら終わりというものではなく、継続的に 続けていくべきことで、変革し続けることが今後の企業の生き残りには必須なのです。

マイケル・ウェイド他の『DX実行戦略』(日本経済新聞出版社)には、こう書かれています。

「第1に、あまりに多くの企業が、『変革』を一過性の革命か何かのように捉えている。 最もよくある誤解は、変革は自分たちが耐えなければならない病気か何かであり、その プロセスをやり過ごせば、生まれ変わった姿で反対側から浮上できるというものだ。(中 略)『変革』は1回限りの出来事ではない。リーダーにとって最も重要で、かつ終わり のないタスクなのだ。ベンジャミン・フランクリンはこう言っている。 『変化を終わり にするとき、それはあなたが終わるときだ』」

同書はスイスのビジネススクールであるIMDと、ネットワーク機器製造大手のシス コが共同で設立したグローバルセンター・フォー・デジタルビジネス・トランスフォーメーション(DBTセンター)のメンバーによって書かれた本であり、同センターはDXの最先端研究拠点として、2017年以降、世界14か国で1000人以上のエグゼク ティブを調査し、同書に結果をまとめています。