Các nhóm tiếp thị linh hoạt tốt nhất có những mục tiêu lớn hơn cho phép họ làm việc đúng việc vào đúng thời điểm. Tìm hiểu cách bạn và nhóm của bạn có thể từ chối các yêu cầu không phù hợp, giúp hoàn thành công việc có giá trị nhất, đồng thời tạo dựng niềm tin với các bên liên quan của bạn.
Hiển thị tác động đến công việc khác
Khi nhóm của bạn có thói quen cam kết thực hiện công việc chạy nước rút (trong khoảng thời gian một hoặc hai tuần), khi công việc mới được yêu cầu, thì sẽ không có việc gì khác được hoàn thành. Hãy cùng tìm hiểu cách chúng tôi có thể đáp ứng yêu cầu của Jim về bảng sản phẩm.
Một câu trả lời hay ở đây có thể là, “Tôi thấy triển lãm thương mại của bạn đang diễn ra cấp bách, nhưng nhóm đang làm việc trên những tấm bưu thiếp gửi thư trực tiếp mà bạn đã yêu cầu vài tuần trước và chúng tôi đang xử lý chúng. Nếu chúng ta dừng lại để thuyết trình thì những việc đó sẽ không thể hoàn thành được. Nếu chúng ta tiếp tục, chúng có thể được gửi đi trong tuần này. Cái nào quan trọng hơn với bạn?
Nếu Giám đốc bán hàng nói rằng đó là bưu thiếp gửi trực tiếp thì bạn đã chứng minh rằng yêu cầu mới không khẩn cấp như anh ấy tưởng. Nếu anh ấy nói về bảng sản phẩm, bạn đã đặt ra những kỳ vọng thực tế rằng anh ấy không thể có cả hai.
Chắc chắn sẽ có tác động đến nhóm khi họ ngừng công việc mà họ đã bắt đầu, vì vậy, nhóm nên thảo luận về mức độ ảnh hưởng của điều này. Nói cách khác, thay đổi không miễn phí. Nó đi kèm với một cái giá, và cái giá đó là thời gian. Dừng lại và bắt đầu công việc là một trong những điều tiêu tốn thời gian nhất của nhóm. Tuy nhiên, cuộc trò chuyện đánh đổi sẽ tốt hơn nhiều so với những gì thường xảy ra – mọi người chỉ cần đồng ý với bất kỳ yêu cầu công việc nào.
Nói “không” với dự án không quan trọng là cần thiết
Không phải mọi công việc mà mọi người mong muốn đều tốt cho công ty hoặc khách hàng của bạn. Luôn có nhiều ý tưởng hay hơn số người thực hiện chúng. Chủ sở hữu sản phẩm được trao quyền trong nhóm của bạn phải hiểu mục tiêu của doanh nghiệp và nhận ra khi có yêu cầu là “dự án không quan trọng”.
Nói “không” thực sự rất khó nhưng sẽ dễ dàng hơn nhiều khi có sự hiểu biết chung với các nhà lãnh đạo về điều gì là quan trọng. Giả sử người quản lý tài chính đến gặp bạn, chủ sở hữu sản phẩm và muốn biết liệu bạn có thể thực hiện một chiến dịch xã hội về một khoản vay mới hay không. Một câu trả lời hay là: “Cảm ơn Jenny đã gợi ý, tuy nhiên, chúng tôi có mục tiêu lớn hàng quý tập trung vào một sản phẩm khác. Đó không phải là trọng tâm của nhóm chúng tôi lúc này.”
Nếu bạn không ở vai trò chủ sở hữu sản phẩm, điều thực sự quan trọng là bất kỳ yêu cầu công việc nào cũng phải được trình bày trước mặt chủ sở hữu sản phẩm để đánh giá xem nó có phù hợp với các mục tiêu lớn hay không.
Xây dựng niềm tin của các bên liên quan
Khi nhóm tiến bộ hơn trong việc đưa ra các quyết định đánh đổi công việc hoặc nói không hoàn toàn, họ sẽ có khả năng lấy được niềm tin với các bên liên quan tốt hơn. Tôi đã làm việc với một nhóm tại một công ty lớn có tiếng xấu là không bao giờ hoàn thành công việc đúng hạn. Các bên liên quan đã thực sự coi họ là một nhóm có vấn đề và họ phải khắc phục tiếng xấu – nhưng họ đã vượt qua được điều đó và trở thành một nhóm kiểu mẫu.
Tôi đến với tư cách là huấn luyện viên của họ và nhận thấy rằng chủ sở hữu sản phẩm của họ thay đổi mức độ ưu tiên cho nhóm cứ sau 45 giây. Họ dừng lại và bắt đầu thường xuyên đến mức họ không bao giờ có thể hoàn thành được bất kỳ công việc thực sự nào. Để giải quyết vấn đề này một cách rõ ràng, tôi bắt đầu yêu cầu họ hiển thị biểu đồ phân tích lần chạy nước rút vào mỗi buổi sáng tại Daily Scrum của họ. Biểu đồ này là một chỉ báo trực quan để hiển thị những công việc đã cam kết khi họ lập kế hoạch, khi nào công việc ngoài kế hoạch được thêm vào và mức độ gần hoàn thành tất cả công việc của họ trong mỗi lần chạy nước rút.
Hình ảnh lịch sự của Workfront
Khi công việc được thêm vào trong sprint, đường màu cam sẽ đi lên thay vì đi xuống. Điều này đã mở mang tầm mắt của chủ sở hữu sản phẩm về chính xác mức độ ảnh hưởng của các yêu cầu công việc thay đổi liên tục của anh ấy đến khả năng hoàn thành mọi việc của nhóm. Điều này thực sự đã giúp chủ sở hữu sản phẩm quản lý các bên liên quan tốt hơn với câu hỏi “Sau đó chúng ta sẽ không làm gì?” “Không phải bây giờ” hoặc “Không.” Và sự thật là, các bên liên quan đã tránh những quyết định đó vì họ có thể thấy nhóm đã thực hiện tốt hơn như thế nào và công việc mà họ mong đợi thường xuyên được thực hiện đúng thời hạn như thế nào.
Vì vậy, đội khủng khiếp đã trở thành một đội có hiệu suất cao được yêu cầu làm hình mẫu cho các giám đốc điều hành.
Nguồn: Martech.org